Primary Research - NTU Consulting Club

本次社課邀請到 ASUS Country Product Manager Samuel，結合企業實務與過往顧問經驗，帶領社員認識一手研究的核心觀念與應用。

課程從商業問題的本質出發，說明研究如何支持商業決策，並拆解質化訪談的四個階段：研究規劃、前置準備、訪談執行與後續跟進。最後透過 Facebook 使用時間下降的案例，讓社員實際練習訪綱設計與訪談技巧。

研究的目的，不只是知道更多

無論是企業專案、顧問專案，還是商業競賽，解決問題的本質都是縮小「現況」與「理想狀態」之間的差距。

研究的目的，是透過蒐集、整理與精煉資訊，理解問題背後的原因，進而規劃有效的商業決策。因此，研究本身並不是終點，真正有價值的資訊，應該能夠幫助企業做出決策、解決問題。

質化研究：從少量樣本理解行為背後的原因

研究方法大致分為質化與量化研究。量化研究透過大量樣本與數據分析，推估母體的真實狀況；質化研究則著重深入理解少量樣本，探索難以直接量化的行為、想法與原因。

常見的質化研究方法包括：

訪談： 透過口頭互動取得資訊，成本較低、效率較高，但可能受受訪者記憶與表達能力影響。
觀察法： 觀察受試者執行任務時的實際行為，資訊品質較高，但較耗費時間與資源。
沉浸式研究： 深入真實情境，甚至實際參與其中，資訊最貼近現場，但執行成本也最高。

研究對象則可以透過 3C Model，從三個面向思考：

Company｜企業內部的人： 掌握企業營運現況與內部資訊。
Competitor｜特定領域專家： 蒐集外部觀點與產業資訊。
Customer｜消費者： 深入理解消費者需求、行為與痛點。

其中，消費者研究的重要產出是「消費者洞察」，包含人物描繪、消費者旅程、行為、需求、痛點及分群等。

Samuel 強調，真正有價值的洞察，是客戶尚未掌握或仍不確定，且具體到足以支持商業決策的資訊，而不只是普遍已知的產業知識或缺乏實際應用價值的建議。

研究規劃：不是所有人都值得用一樣的力氣研究

正式訪談前，第一步不是急著列問題，而是先思考：到底要訪談誰？

在研究資源有限的情況下，應綜合考量新資訊的預期價值與訪談成本，優先選擇最有機會幫助解決問題的對象。當研究對象過於複雜、不同族群存在明顯行為差異時，可以建立分群假說，並運用 80/20 法則聚焦重點族群。

好的分群通常符合三個條件：

符合 MECE 原則： 不重疊且不遺漏重要族群。
具有顯著行為差異： 不同群體間存在足以影響決策的行為差異。
能創造商業價值： 差異有助於制定策略，並帶來實際商業效益。

若不同族群之間沒有顯著差異，也沒有採取差異化策略的必要，就不一定需要為了分群而分群。

前置準備：先找到對的人，再想怎麼問

確定研究對象後，接下來需完成三項準備：招募受訪者、設計訪綱，以及規劃紀錄方式。

招募：找到「真的符合條件」的人

研究者需先定義受訪者條件，例如年齡、職業背景或使用經驗，再透過專業市調公司、人脈網絡等管道招募。此外，也應透過事前電話確認、驗證問題或必要佐證資料，確保受訪者符合研究條件，並提前完成時程安排與訪談溝通。

訪綱：不是題目清單，而是訪談的導航

訪綱主要有兩個目的：一是協助團隊在訪談前對齊目標與分工，二是幫助主訪者在訪談中掌握節奏、確保取得關鍵資訊。

一份完整的訪綱通常包含：

主大綱： 規劃開場、各階段問題、收尾及時間配置。
大綱目標： 明確定義各階段希望取得的資訊。
具體問題： 將研究目標轉化為實際提問。

問問題的重點：不要把自己的答案塞進問題裡

Samuel 特別強調三個訪綱設計原則：

使用開放式問題： 避免引導式問句與是非題，讓受訪者自行說出答案。
保持問句簡短： 一次聚焦一個重點，避免過多問題造成混淆。
詢問具體經驗： 用「上一次」取代「平常」、「最近」或「經常」，引導受訪者回想實際發生的情境。

例如，比起問「你平常選餐廳時是不是都會先考慮價格、地點和評價才決定？」，不如問「你上次聚餐時，為什麼選擇那間餐廳？」後者不僅更簡短，也能避免預設答案，讓受訪者分享真實的決策考量。

訪談執行：真正的工作從第一個答案之後才開始

一場完整的訪談通常需要三種角色共同分工：

主訪者： 引導受訪者分享經驗，掌握訪談方向。
紀錄者： 客觀記錄原始回答，避免加入主觀解讀。
旁聽者： 整理關鍵資訊、追蹤假說，適時補充提問。

而主訪者本身，也需要同時扮演三種角色：

空服員： 營造舒適自在的訪談氛圍。
科學家： 挖掘矛盾與關鍵洞察。
播報員： 掌握節奏並引導訪談。

第一個答案通常不夠，多問一個為什麼

訪談不是照著訪綱把問題問完，而是從回答中持續追問，找出真正影響行為的原因。

除了多問一個「為什麼」，也應同時蒐集 Facts（實際案例）與 Opinion（決策邏輯），理解受訪者做了什麼，以及為什麼這麼做。

訪談者也需要透過邏輯辯證，確認受訪者描述的因果關係是否成立。當回答與實際行為出現矛盾時，往往更值得深入追問。

最後，也不要害怕沉默。給予受訪者充分的思考時間，避免急著提供選項或引導答案，反而更有機會取得真實且深入的資訊。

訪談不會一次就做到最好，而是邊做邊修正

質化研究並非使用同一份訪綱完成所有訪談，而是需要隨著研究推進，不斷驗證與修正假說。每場訪談結束後，團隊都應檢視問題設計、時間分配與訪談成果，逐步整理初步洞察，並將後續研究資源集中在尚未釐清的問題上。最後，再將訪談紀錄整理成具有決策價值的洞察。

Samuel 也強調「假說思考」的重要性。與其毫無方向地蒐集所有資訊，不如先建立合理假說，再透過資料、訪談與分析持續驗證、修正。假說不是必須被證明正確的答案，而是幫助團隊在資訊不完整時，仍能討論問題、持續推進研究的工具。

實作練習：如果你是 Meta 執行長，會怎麼訪談？

課堂最後，社員以「Facebook 使用時間大幅下降，如何讓 Facebook 的使用時間重新超越 Instagram？」作為練習情境，從設定訪談目標、選擇受訪者到設計訪綱，實際演練訪談技巧。過程中，社員需要思考：每個問題是否具有明確目的？受訪者的回答能否幫助驗證假說？當回答偏離預期時，應繼續追問，還是回到原先的訪綱？透過實際演練，社員體會到好的訪談不只是掌握提問技巧，更需要在對話中持續聆聽、思考與判斷。